Organisation

Wer baut, verändert

Bauprojekte sind immer eine Investition in die Zukunft. An ein neues Gebäude werden strategische Ziele geknüpft. Mitarbeiter sollten daher frühzeitig und aktiv beteiligt werden sowie über den gesamten Prozess hinweg – von der Idee bis zum Gebäudebetrieb – begleitet werden. Denn nur aus Partizipation entsteht Identifikation. Und nur mit der Identifikation aller kann eine Kultur des Miteinanders entstehen.

Foto: fotolia – Rawpixel.com
Foto: fotolia – Rawpixel.com

Wenn ein Unternehmen sich für einen Neubau entscheidet, sind damit häufig strategische Ziele verbunden: Firmen wollen prosperieren, Innovationen sollen gefördert werden. In Bürogebäuden sollen Räume entstehen, die Konzentration, Teamwork, Lernen oder Austausch ermöglichen. Doch ganz gleich, wie das strategische Ziel aussieht: Eine Planung „von oben“ und an den Menschen vorbei, die später im Gebäude arbeiten werden, ist unzureichend. Die ambitionierten Pläne – Wachstum, Innovationsfähigkeit, Produktivität – werden scheitern, die hochgesteckten Ziele verfehlt, wenn der beabsichtigte Wandel nicht auch von den Mitarbeitern mitgetragen und gelebt wird.

Gebäude verändern Strukturen und die Dialogkultur

Eine bauliche Veränderung hat unmittelbaren Einfluss auf die operative Struktur und die Kultur der Zusammenarbeit. Im neuen Gebäude sind allein aufgrund seiner Architektur in jedem Fall die Abläufe anders als im alten, und auch die Dialogkultur wird sich entsprechend ändern. Um die strategischen Ziele tatsächlich zu erreichen, müssen auch diese Faktoren bedacht, auch für diese Bereiche Lösungen antizipiert und erarbeitet werden. Es ist also nicht nur entscheidend, was erreicht werden soll, sondern eben auch wie.

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Ein besonderes Augenmerk bei Bauprojekten sollte daher der – oft vernachlässigten – Kultur und Kulturveränderung zukommen. Denn von Veränderungsprozessen sind vor allem Menschen betroffen. Für Mitarbeiter in Büros, in Schulen, in Behörden, in Labors oder in Fabriken verändern neue Räumlichkeiten essenzielle Faktoren – die Arbeitsumgebung und die Abläufe ebenso wie die Kommunikationskultur. Die Kultur innerhalb einer Organisation ist jedoch ein „amorphes Wesen“, das allerdings einen mächtigen Einfluss ausübt: In der Regel wird sie als vage, abstrakt und unfassbar wahrgenommen, ist aber dennoch immanente Grundlage allen Handelns.

Eisbergmodell als Augenöffner

Das „Eisbergmodell“ aus der Kommunikationspsychologie dient hier als Augenöffner. Wie bei einem Eisberg nur der kleinste Teil oberhalb der Wasseroberfläche zu sehen ist, so ist auch in der Kommunikation meist nur ein Bruchteil sichtbar. Das menschliche Verhalten wirkt nach außen hin so, als ob es durch Zahlen, Daten, Fakten und Prozesse in der Organisation bestimmt wird. Diese „Sachebene“ macht jedoch nur 24 Prozent der Kommunikation aus. Der weitaus größere Teil, die Haltung, findet „unterhalb der Wasseroberfläche“ statt: Versteckt finden sich auf dieser „Beziehungsebene“ die Gefühle, die Stimmungen, auch Vorbehalte und Tabus. Es gibt Hoffnungen, Ängste, Wünsche und Bedürfnisse, die sich im Auftreten ausdrücken, aber kaum reflektiert und erklärt werden.

Auf die DNA des Unternehmens kommt es an

Der Blick einer Person von außerhalb auf das System hilft dabei, Strukturen und vormals unbewusste Abläufe zu realisieren. Der Prozess sollte daher von einem Facilitator begleitet werden. Er fungiert als Impulsgeber, als Entwicklungshelfer und als Coach. Entscheidend ist dabei immer das „soziale Betriebssystem“ innerhalb einer Organisation, die „DNA des Unternehmens“ – und nicht vorgefertigte Patentrezepte.

Speed Workshops
Im Rahmen von Speed Workshops wird die Basis für eine Kultur des Miteinanders in der neuen Arbeitslandschaft gelegt. Foto: Carpus+Partner

Um diese DNA, das soziale Betriebssystem zu erkunden, bildet sich idealerweise eine Pilotgruppe aus Botschaftern aus der Belegschaft unterschiedlicher Abteilungen und Hierarchieebenen, die sich den kulturellen Fragen widmet sowie die grundlegenden Werte der Zusammenarbeit im Bestands- wie im neuen Gebäude identifiziert, entwickelt und formuliert. Dieses Team arbeitet im Sinne eines Bottom-up-Prozesses parallel zum „Project Core Team“ auf Managementebene, das mittels eines Top-down-Prozesses die strategischen Leitplanken für das Bauprojekt setzt. Der Prozessbegleiter sorgt für einen beständigen Austausch über die jeweiligen Zwischenstände. Dank dieser kontinuierlichen Spiegelung fließen Ideen und Gedanken der einen Gruppe immer auch in die Arbeit der anderen ein und können aus neuer Perspektive beleuchtet und reflektiert werden.

Der Prozessbegleiter setzt je nach Situation und Aufgabenstellung unterschiedliche Module ein, von denen hier beispielhaft zwei näher beleuchtet werden: „Speed Workshops“ und die „CoLabs Kollaboration und Wertesystem“.

Akzeptanz erhöhen mit Hilfe von „Speed Workshops“

Zur aktiven und frühzeitigen Einbindung der späteren Nutzer können Speed Workshops dienen. Bei diesem Prozessmodul kommen Mitarbeiter zusammen, um sich intensiv mit den bevorstehenden Veränderungen auseinanderzusetzen und eigene Ideen zu entwickeln.

Ein für Bauprojekte idealtypischer Speed Workshop beginnt mit einem Impulsvortrag vor 45 Beteiligten, der über das erste Konzept informiert. Anschließend bilden sich drei Gruppen à 15 Personen, die jeweils drei Stationen durchlaufen. Diese orientieren sich am 3-Ebenen-Modell aus der systemischen Beratung. So wird an der Station „Ihr-Ebene“, die Image und Marke repräsentiert, an der gewünschten Wirkung nach innen und außen gearbeitet. An der Station „Ich-Ebene“ werden Arbeitsbedingungen und individuelle Anforderungen an den Arbeitsplatz im späteren Gebäude beleuchtet, während an der Station „Wir-Ebene“ Erwartungen und Befürchtungen diskutiert werden, um eine Basis für die Entwicklung der Kultur des Miteinanders in der neuen Arbeitslandschaft zu generieren.

Dieses Bottom-up-Format erhöht die Akzeptanz der Belegschaft für das neue Bauprojekt, indem es die Mitarbeiter frühzeitig auf die Veränderungen einstimmt und erste Begeisterungsfunken entfacht. Sie werden motiviert, sich aktiv zu beteiligen, zum Beispiel als Botschafter in den „CoLabs Kollaboration und Wertesystem“.

Gemeinsame Werte im „CoLab“ entwickeln

Ziel der Intensivworkshops – so genannter „CoLabs“ – ist die Identifizierung und Formulierung eines gemeinschaftlichen Wertesystems durch die Pilotgruppe.

Ziel des ersten CoLabs „How we work“ ist es, ein gemeinsames Selbstverständnis zu erarbeiten, wie man sein will. Aufbauend auf dieses Selbstverständnis stellt sich im zweiten CoLab „How we want to work“ die Frage, was es braucht und wie es erreichbar wird. Das Team entwickelt Regeln für die Zusammenarbeit zu Themen wie Atmosphäre, Akustik, Arbeitszeiten und Nutzung der neuen Arbeitsangebote.

Helmut Kowalewski

Die Arbeit der Pilotgruppe wird dann im „Town Hall Meeting“ der kompletten Belegschaft präsentiert. So werden alle künftigen Nutzer des Gebäudes tatsächlich mitgenommen – aus Partizipation entsteht Identifikation.

Über den Autor

Helmut Kowalewski, Dipl.-Ing. Architekt, systemischer Berater und Facilitator, ist Leiter der Fachgruppe „Kultur und Veränderung“ der Carpus+Partner AG. Mit seinem Team begleitet er Veränderungsprozesse bei Bauprojekten. Die Fachgruppe moderiert u. a. CoLabs und Speed Workshops, in denen Mitarbeiter und spätere Nutzer aktiv am Wandel beteiligt werden. Ein besonderer Fokus liegt dabei auf der gemeinschaftlichen Entwicklung von Werten der Zusammenarbeit.

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